Les transformations d’affaires se succèdent à un rythme jamais vu. L’intelligence artificielle (IA) joue un rôle clé dans cette accélération, mais l’évolution des préférences des consommateurs —par exemple, leur capacité d’attention plus courte— ainsi que les conditions économiques, tant locales que mondiales, bouleversent les opérations dans tous les secteurs.
Même si personne au sein de la haute direction n’est à l’abri des défis liés à ces transformations, le bureau du CFO ressent particulièrement la pression.
Selon un rapport récent de Sage, au cours de la dernière année seulement, 89 % des CFO de PME et d’entreprises de taille moyenne interrogés ont vu leur rôle évoluer pour s’adapter aux nouvelles réalités de leur organisation.
À quoi ressemble ce changement, concrètement?
« Nous faisons face à des vents économiques contraires qui représentent un défi pour notre entreprise et pour toutes les PME que nous accompagnons », explique Jacqui Cartin, vice-présidente exécutive chez Sage Group, lors d’une entrevue avec CFO.com. « Comme équipes financières, nous devons constamment anticiper l’avenir et nous demander : “Qu’est-ce qui pourrait nous mettre en difficulté? Que pouvons-nous faire pour protéger l’avenir de notre entreprise? D’où viendra le prochain événement imprévisible?” »
Historiquement, le rôle de CFO était surtout associé à la comptabilité et à la gestion des budgets. Mais selon les résultats de Sage, les qualités essentielles d’un leader financier performant sont plutôt les compétences en résolution de problèmes, les aptitudes en leadership et la compréhension des technologies et des systèmes.
Le mandat du CFO déborde désormais largement du département de la finance. Selon l’étude de Sage, 60 % des répondants mentionnent une collaboration accrue avec les TI. Les CFO jouent aussi un rôle stratégique dans les initiatives ESG et de développement durable (58 %), les ventes (53 %), les opérations (54 %) et le marketing (52 %).
Bien sûr, le rôle de CFO a toujours été transversal par nature, puisque ces leaders déterminent les budgets de toute l’organisation. Mais l’adoption rapide de l’IA et des outils d’apprentissage automatique, ainsi que les possibilités qu’offrent ces technologies, accentuent le besoin pour les CFO de devenir de véritables stratèges.
Parmi les CFO interrogés, 86 % voient l’IA, l’apprentissage automatique et l’automatisation comme les meilleures occasions de se démarquer et d’accroître les possibilités à l’échelle de l’entreprise. D’ailleurs, 78 % des leaders financiers estiment que « se tenir à jour sur les nouvelles technologies » sera essentiel à leur succès au cours des trois prochaines années.
Comment la technologie transforme-t-elle le rôle du CFO aujourd’hui?
Près des trois quarts des répondants à l’étude de Sage affirment que plus de 50 % de leurs processus financiers sont déjà automatisés. À plus long terme, 59 % des leaders financiers prévoient être à l’avant-plan de l’implantation de nouvelles technologies dans l’ensemble de leur organisation d’ici trois ans.
La grande majorité des leaders financiers sondés (85 %) croient aussi qu’on fera appel à eux pour offrir « stratégie et conseils » à toute l’organisation lors de l’adoption de nouvelles technologies.
Aujourd’hui, les leaders financiers passent en moyenne plus de quatre heures par jour sur des activités qui ne font pas traditionnellement partie du mandat du CFO, comme la planification stratégique ou même la gestion des talents.
Résultat : leur charge de travail augmente, alors que le temps consacré à leurs responsabilités financières principales se réduit.
Gagner en efficacité sans sacrifier de temps
Soixante-neuf pour cent des CFO interrogés affirment que leur plus grand défi est de gérer la multiplication de leurs responsabilités quotidiennes.
Pour les entreprises en forte croissance, cette réalité est d’autant plus préoccupante, puisque les CFO pilotent aussi les rondes de financement et élaborent la stratégie de capital — un engagement à temps plein qui exige une grande concentration.
L’automatisation a permis à plusieurs entreprises de simplifier certaines tâches non financières qui incombent désormais aux CFO. Mais il existe encore plus d’occasions, au sein même du département de la finance, d’exploiter des technologies de pointe pour travailler plus intelligemment, plus efficacement et plus rapidement.
Obtenir du capital d’innovation non dilutif, par exemple, exige une bonne compréhension des volets produit, R-D et finance de l’entreprise. Recueillir, analyser et présenter ces données peut rapidement surcharger un CFO, à moins de s’appuyer sur des outils automatisés et sur une expertise pointue dans ces domaines pour préparer une demande solide.
Les crédits d’impôt à la R-D représentent justement une excellente occasion pour les CFO d’optimiser les investissements déjà consentis dans le développement de produits innovants.
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