Dans cette séance, Laurie Schultz, chef de la direction chez Galvanize, partage ses dix principes fondamentaux pour bâtir une entreprise d’un milliard de dollars.
À son arrivée chez Galvanize comme chef de la direction en 2011, l’entreprise s’appelait ACL et misait surtout sur les services, avec une solution d’audit sur site vieille de quarante ans. En neuf ans et demi, Schultz a transformé ACL en une entreprise SaaS, l’a rebaptisée Galvanize et l’a vendue pour un milliard de dollars.
Schultz a une longue expérience en transformation de cultures, de plateformes, de modèles d’affaires et de valorisations, en misant sur le changement. Avant Galvanize, elle a été vice-présidente principale chez Sage et vice-présidente chez Intuit.
Voici donc ses dix principes pour bâtir une entreprise d’un milliard de dollars.
1. La relève du fondateur ne doit pas forcément passer par une vente. Pensez à embaucher un PDG capable de faire croître l’entreprise.
Schultz explique que c’est ainsi que Galvanize a opéré sa transition. Le fondateur est passé au conseil d’administration, ce qui lui a permis de prendre les rênes comme nouvelle chef de la direction.
Elle raconte que le fondateur l’a invitée à « briser toutes les règles ». Ce genre d’ouverture est rare. Elle a donc dû agir avec doigté.
Schultz a misé sur la création d’une vraie complicité avec le fondateur. Cela lui a permis de s’aligner sur sa mission et ses objectifs.
Voici six éléments essentiels lors d’une transition de fondateur :
- Apprenez à vous connaître
- Soyez prêt à relever le défi
- Sélectionnez votre chef de la direction avec soin
- Engagez-vous à 100 %
- Soyez prêt à tout risquer
- Sacrez votre camp du chemin
Au début, Schultz a dû relever certains défis, surtout auprès des employés. Elle compare la situation à une partie de ping-pong.
Un tiers des employés étaient prêts à grandir et à en faire plus. Un autre tiers semblait épuisé et démotivé. Le dernier tiers observait les deux camps, attendant de voir de quel côté se ranger.
2. Les assemblées générales et les agents de changement : la clé pour transformer la culture
Au cours de ses deux premières semaines, elle a tenu quatorze assemblées générales. Son objectif principal : comprendre ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas.
En 2011, leur mission était de devenir l’entreprise de logiciels d’un milliard de dollars la plus digne de confiance. Elle admet que la plupart des employés ne se sentaient pas impliqués dans ce but.
Elle a donc dû rebâtir la confiance. Grâce aux assemblées générales, elle a invité les employés à devenir des agents de changement, à s’approprier la destination de l’entreprise.
Ces rencontres lui ont permis d’identifier les agents de changement. Elle s’est appuyée sur eux pour transformer la culture de l’intérieur.
Schultz affirme que les leaders créent un avenir qui n’existerait pas autrement en :
- Acceptant l’incertitude
- Faisant des promesses sans toujours savoir comment les tenir
- Respectant leur parole
Pendant les assemblées, elle a pu repérer les agents de changement dans la salle. Elle a ainsi déterminé qui pouvait piloter la transformation.
Pour choisir ses agents de changement, elle ne tenait pas compte de l’ancienneté ou du département. Elle se concentrait sur leur personnalité et leur capacité à accélérer le changement.
Une fois ses agents de changement identifiés, elle leur a confié la transformation. Ensuite, elle s’est retirée pour leur laisser la place.
Elle a choisi six personnes à l’interne pour bâtir la feuille de route. Peu importait si elle était parfaite ou non. Ce qui comptait, c’était l’adhésion de ses agents de changement. Ils traçaient le chemin, et il était possible de l’ajuster en cours de route.
Elle a aussi mis en valeur publiquement les 5 à 10 % des employés considérés comme agents de changement. Ces personnes ont reçu plus d’actions dans l’entreprise et un accès direct à elle. Elle a aussi élaboré des plans de développement personnel pour leur progression.
C’est cette philosophie qui lui a permis de transformer la culture de Galvanize de l’intérieur.
3. Il faut bâtir une barrière défensive (« moat »)
Qu’est-ce qu’une barrière défensive ? C’est un avantage concurrentiel clé qui vous distingue de la concurrence. Cela vous rend difficile à rattraper et vous aide à bâtir une entreprise durable. C’est le troisième principe de Schultz pour bâtir une entreprise d’un milliard de dollars.
Pour bâtir une telle barrière, Schultz recommande de :
- Clarifier votre avantage concurrentiel distinctif
- Être transparent sur les investissements faits pour renforcer cet avantage au fil du temps
L’avantage de Galvanize : être la seule vraie plateforme multi-locataire dans son secteur. C’était aussi la seule plateforme offrant l’automatisation des données et une portée mondiale. Résultat : plus de 7 000 clients et des centaines de partenaires dans 130 pays.
Selon Schultz, la portée mondiale, l’effet de réseau sur les données et la création d’un écosystème sont des façons de bâtir une barrière défensive solide.
4. Créez un plan stratégique d’une page qui résume votre vision
Schultz explique que leur plan stratégique d’une page était l’outil le plus puissant chez Galvanize. Il permettait de canaliser l’énergie et l’intelligence de toute l’équipe, du terrain à la haute direction, en passant par le conseil d’administration. Ce plan guidait nos embauches et nos investissements en temps et en argent.
Le plan stratégique d’une page présente :
- Le marché total adressable
- La vision
- La mission
- Les valeurs
- Les objectifs
- Les méthodes
- Les indicateurs de performance
- Les obstacles
Il précise aussi les trois grandes priorités de l’année. Ces priorités changent chaque année, mais elles se regroupent toujours autour de trois axes :
- Mobilisation des talents
- Expérience client
- Modèle d’affaires
L’ordre de priorité est crucial. Si vous avez une équipe et une culture exceptionnelles, elles créeront une expérience client remarquable, ce qui mènera à d’excellents résultats financiers.
Trop souvent, les nouveaux PDG commencent par réorganiser les finances. Mais si vous réussissez d’abord la culture et l’expérience client, les résultats financiers suivront.
Chez Galvanize, ce plan stratégique d’une page est devenu essentiel pour l’embauche et les décisions d’investissement. Ce repère a été inestimable pour garder le cap.
5. Il vous faut une vision claire de votre marché total adressable
C’est votre deuxième document le plus important.
Schultz explique que, dans les premières années après son arrivée, la croissance était limitée.
C’est parce qu’ils ont misé d’abord sur la culture. Ils cherchaient aussi à obtenir l’adhésion des employés et à mobiliser les agents de changement à l’interne.
Cela prend du temps. Mais tout au long de cette période, ils avaient une vision claire de l’avenir et des moyens d’y arriver.
Une partie de cette culture consistait à se concentrer sur le marché total adressable (TAM) de 41 milliards $ de Galvanize. Ils ont segmenté leur TAM par produit, acheteur et territoire.
Le passage d’un modèle de services à un modèle logiciel leur a donné plus de flexibilité. Par exemple, un milliard de leur TAM provenait de leur ancien marché de l’audit. Avec les nouveaux marchés, ils ont ajouté 40 milliards $ à leur TAM.
Leur TAM a aussi guidé leurs choix entre investir en R&D (développer à l’interne) ou faire des acquisitions (M&A) pour accélérer la croissance.
6. Il vous faut un plan de match (« playbook »)
Schultz explique que leur plan de match pour atteindre le milliard de dollars reposait sur six piliers :
- Culture
- Technologie
- Modèle d’affaires
- Déploiement mondial
- Image de marque (ou repositionnement)
- Fusions et acquisitions
7. Distinguez l’essentiel du superflu
Il a fallu 9 ans et demi à Galvanize pour atteindre une valorisation d’un milliard de dollars. Schultz réfléchit à ce qu’ils auraient pu faire pour y arriver plus vite.
Un conseil qu’elle donne : soyez clair sur la façon dont vous segmentez le marché et sur le type de client qui fera croître votre valorisation. Résistez à la tentation d’aller chercher des revenus hors stratégie. Vous le regretterez, car cela peut nuire à vos résultats moyens.
Schultz explique que si vous courez après toutes les petites occasions, il ne vous restera plus rien pour les grandes. Elle a passé beaucoup de temps à « sortir » certaines lignes de revenus et certains clients à cause de ces erreurs.
Quand vient le temps d’élargir votre TAM, il faut être stratégique. Pour Galvanize, elle analysait d’abord certains facteurs clés avant de décider si ça valait la peine :
- Quel est le taux de désabonnement dans ce marché ou territoire ?
- Quelle est la valeur moyenne à vie d’un client ?
8. La carte thermique du milliard de dollars
Schultz explique que si votre objectif est d’atteindre un milliard (ou un chiffre similaire), il faut clarifier le chemin pour y arriver. Dès le départ, sa mission était que Galvanize devienne l’entreprise de logiciels d’un milliard de dollars la plus digne de confiance.
À l’époque, personne n’y croyait. Les employés n’avaient pas participé à la définition de cet objectif, et on n’investissait pas au bon endroit pour l’atteindre.
Évidemment, notre approche a changé grâce à notre méthode. Shultz précise que la carte thermique de 1 G$ leur a permis de rester réalistes sur le bon moment et les éléments à améliorer.
Elle couvrait non seulement les exigences financières évidentes, mais aussi des aspects comme :
- La capacité de notre équipe de direction et de notre conseil d’administration
- Notre part de marché
- L’expérience client
- La taille de notre TAM
- Investissement en R&D vs stratégie d’acquisitions
- La fusion de nos bases de code
- La sortie des revenus et clients non stratégiques
Schultz souligne aussi l’importance d’avoir un excellent chef des revenus (CRO). Son rôle : générer et retenir des revenus sur plusieurs gammes de produits et territoires, avec une vision à long terme. Leur CRO a été déterminant pour leur carte thermique du milliard de dollars. Il a aidé à faire croître l’entreprise sans briser la culture.
En fin de compte, cette carte thermique leur a permis de visualiser la route à suivre. C’est ce qui a été déterminant pour que Galvanize atteigne son objectif.
9. Il vous faut un conseil d’administration
Schultz raconte que la personne qui l’a aidée avec la carte thermique du milliard de dollars était un membre indépendant du conseil d’administration. Il venait du même secteur, avait été fondateur et PDG, et était devenu un investisseur à succès.
Elle explique que si vous n’avez pas encore de conseil d’administration, vous devriez envisager d’en créer un. Voici pourquoi, selon elle, un conseil d’administration est essentiel :
- Ils vous demandent des comptes
- Ils apportent de la rigueur
- Ils possèdent une grande expérience
- Ils servent de caisse de résonance
- Ils peuvent vous ramener à la réalité
- Vous apprendrez d’eux
Elle ajoute qu’un conseil d’administration diversifié apporte énormément de valeur et d’expérience dans la prise de décision, et vous offre une perspective plus large que vous n’auriez pas autrement.
10. Il faut entretenir des relations avec les investisseurs, banquiers et partenaires stratégiques
Schultz explique qu’il est beaucoup plus avantageux d’entretenir des relations à long terme. Ainsi, vous n’aurez pas à solliciter du capital en urgence.
Elle recommande de toujours prendre les appels. Cela permet de garder le lien pour de futurs investissements ou besoins de capital.
Elle ajoute qu’il est essentiel d’avoir une destination claire. Il faut aussi que vos relations soient alignées avec cette vision.
Elle explique que cette approche à long terme leur a donné beaucoup de flexibilité. Elle était toujours très transparente avec les investisseurs, banquiers et partenaires stratégiques.
Elle prenait toujours soin d’annoncer ses intentions, puis de passer à l’action. En gardant la communication ouverte, elle montrait que l’équipe savait livrer ce qu’elle promettait.
Cette approche a renforcé la crédibilité de l’entreprise au moment de rechercher du financement. Selon elle, cette crédibilité a attiré l’attention des investisseurs, des banquiers et des partenaires stratégiques.
Ça a simplifié les choses, puisqu’ils n’avaient pas à tout recommencer à zéro.
Nous espérons que cet article vous a permis de mieux cerner les qualités d’un leadership solide et les bases essentielles pour bâtir, vous aussi, une entreprise d’un milliard de dollars.
